Voorbeeld module Procesmanagement

In opdracht van Laudius business school schreef ik de Leergang Management in Zorg. Deze leergang bevat tien lesmodules. De doelgroep zijn beginnende leidinggevenden uit zorg- en welzijnsorganisaties. Enkele cursisten hebben nog geen leidinggevende functie, maar ambiëren dit wel op korte termijn.

Procesmanagement

Eén van de modules die ik met veel plezier schreef, was een module over procesmanagement. Voordat ik startte, belde ik uit mijn netwerk een procesmanager in een academisch ziekenhuis. Zo kreeg ik een beeld wat een procesmanager in een zorgorganisatie doet. Hieronder heb ik een aantal zaken uitgelicht die aan de orde komen. De module is 55 pagina’s A-viertjes en sluit af met 20 oefenopgaven en 10 huiswerkopdrachten.

Wat is een proces?

Bij de start van een module leg ik de te behandelen begrippen uit. In deze module maakte ik hiervoor gebruik van het boek Management van processen van Hardjono en Bakker. Deze auteurs inventariseerden verschillende definities van een proces en zagen de volgende overeenkomstige kenmerken:

  • er is een ordening van activiteiten en de activiteiten houden verband met elkaar;
  • er is een vaste structuur waarbij een bepaalde input transformeert tot een bepaalde output zodat er waarde aan het product wordt toegevoegd en
  • er is sprake van volgordelijkheid en afhankelijkheid.

Verschillende benaderingen van procesmanagement

Een zorgmanager wil graag weten welke krachten en effecten op een proces werken. Hierdoor wordt  een patroon zichtbaar. Dit  geeft mogelijkheden om de efficiency en effectiviteit te kunnen verbeteren. Wanneer het primaire proces van een patiënt in kaart is gebracht, worden overbodige handelingen zichtbaar. Zo valt het bijvoorbeeld op dat vijf keer dezelfde informatie aan de patiënt gevraagd wordt. De auteurs Hardjono en Bakker beschrijven acht verschillende bedrijfskundige en wetenschappelijke benaderingen van procesmanagement. In de tijd van Taylor en Scientific Management werden processen zodanig beschreven dat de zo klein mogelijke taken inzichtelijk werden gemaakt. Vervolgens werd het procesmanagement vanuit het sociaalpsychologisch denken benaderd. De interactie werd centraal gesteld. Daarna deden zich ontwikkelingen voor op het gebied van informatie, massacommunicatie en ICT. In de laatste ontwikkelingen werd procesmanagement benaderd vanuit het kwaliteitsdenken. Vanuit deze laatste invalshoek ga ik in op het INK-managementmodel en de SqEME© – methode.

INK-managementmodel

Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de praktijk. Het is gebaseerd op vijf fundamentele kenmerken waaraan succesvolle organisaties voldoen:

  • inspirerend leiderschap;
  • bouwen op vertrouwen;
  • samenwerking;
  • resultaatgerichtheid;
  • continu verbeteren en vernieuwen.

Het INK-model geeft de manager een denkraam om de kwaliteit van de organisatie te behouden en te verbeteren. Hiervoor kan de manager twee aanvullende methoden gebruiken, de PDCA-cyclus en de IMWR-cirkel. Bij de Plan-Do-Check-Act-cyclus wordt de rationele kant van de organisatie aangesproken. Bij Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren gaat het om mensgerichte aspecten zoals emotie, intuïtie en cultuur.

Leanmanagement

In deze module besteedde ik veel aandacht aan het zogenaamde leanmanagement. Er is veel literatuur te vinden over het efficiënter organiseren van processen in zorgorganisaties door lean management. Het continue verbeteren in kleine stappen, is gebaseerd en geïnspireerd op het Toyota Production System (TPS). In het proces van input naar output van een organisatie wordt gekeken naar verspilling en deze geëlimineerd. Het belangrijkste is dat de klant de waarde van de processen bepaalt. Het gaat er om dat de uiteindelijke klant tevreden is met het product of de dienst.

Verspilling

Net als in andere sectoren vindt er ook in de zorg verspilling plaats. Hieronder worden een aantal voorbeelden gegeven van verspilling.

  • Er wordt op voorhand operatietijd per specialisme gereserveerd los van het aanbod (overproductie);
  • voorraden van medicatie, naalden etc. worden aangelegd met een beperkte houdbaarheidsdatum;
  • de afstand tussen bijvoorbeeld de patiëntenkamer en de verpleegpost die een verpleegkundige iedere keer weer aflegt (beweging);
  • een patiënt wacht vaak en veel bijvoorbeeld op een afspraak, op een operatie, op een nacontrole of op medicatie;
  • een patiënt die vanaf een verpleegafdeling naar een onderzoeksafdeling wordt gebracht (transport);
  • meer doen dan waar de patiënt behoefte aan heeft, zoals bijvoorbeeld onnodige, extra diagnostiek, verschillende keren dezelfde informatie aan de patiënt vragen;
  • het herstellen van fouten door bijvoorbeeld verkeerde diagnoses of verkeerde medicatie, decubitus of ontstaan van vermijdbare complicaties of infecties.

Voorbeelden in de gezondheidszorg

Leanmanagement is erg goed vertaalbaar naar zorgorganisaties. Een voorloper van leanmanagement was het landelijk Doorbraakproject “Werken zonder wachtlijst”. Dit werd geïnitieerd vanuit het kwaliteitsinstituut CBO in 2002. Met name het flow-denken en het pull-denken stond hierin centraal en het reduceren van onnodige handelingen. Het project duurde vijf jaar en er werkten 150 poliklinieken aan mee. Ook het programma ‘Sneller Beter’ dat eind 2004 startte, wil ik aanhalen. In vier jaar tijd wilde de overheid bij 20% van de ziekenhuizen aanzienlijke en aansprekende prestatieverbeteringen  realiseren op de gebieden patiëntenlogistiek en patiëntveiligheid. Er werd in de ziekenhuizen een ‘vliegwiel’ tot stand gebracht, gericht op interne verspreiding van resultaten en brede inzet van de opgebouwde competenties. Ten aanzien van de patiëntenlogistiek werden bijvoorbeeld doelstellingen geformuleerd zoals de toegangstijd bij de poliklinieken van minder dan één week, een toename van de productiviteit van de operatiekamer met 30% en verkorting van de ligduur met 30%.

In Nederland worden vanaf 2006 de principes van leanmanagement toegepast in de gezondheidzorg. Het St. Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg is één van de koplopers in Nederland. De schrijvers Benders, van der Voort en Berden (2010) schreven een erg handzaam en inspirerend boek over leanmanagement met praktijkvoorbeelden. De voorbeelden zijn afkomstig uit zes Nederlandse ziekenhuizen en één Vlaams ziekenhuis. Een aanrader omdat het boek voldoende mogelijkheden biedt om als zorginstelling eigen voordeel mee te doen. In oktober 2011 is de stichting Netwerk Lean in de zorg (LidZ) opgericht. Er zijn meer dan veertig Nederlandse zorginstellingen aangesloten die leanmanagement in hun organisatie toepassen en die bereid zijn deze kennis te delen.

Kenmerken van leanmanagers

Een ander boek waar ik veel gebruik van heb gemaakt in deze module is Praktisch Leanmanagement van Lohman en van Os. Het is erg prettig geschreven. Het is niet specifiek voor de zorgsector. Het geeft heel veel praktische informatie gebaseerd op PRINCE2-methode. Ik bespreek vrij uitgebreid de fasen initiatie, analyse, herontwerp, implementatie en borging. Lohman en van Os beschrijven op een gegeven moment de kenmerken van lean-managers. Deze wil ik u niet onthouden.

  • Allereerst focust de manager zich op het operationele proces. De manager is benaderbaar voor zijn werknemers en wordt niet opgezogen door allerlei vergaderingen. Werknemers moeten de mogelijkheid hebben om direct vragen te kunnen stellen.
  • Het tweede kenmerk is dat de manager altijd op zoek is naar de echte oorzaak van het probleem. Het is niet belangrijk om te weten wie het probleem veroorzaakt heeft, maar wel waarom het probleem zich voordoet. Managers gebruiken de problemen als leermoment voor de medewerkers en gaan niet direct over tot de oplossing.
  • Managers hebben ook duidelijke verwachtingen over de prestaties. Dit heeft ook te maken met het goed voor ogen hebben welke doelen u wilt bereiken.
  • Het vierde kenmerk van lean-managers volgens Lohman en van Os is dat er over de grens van de eigen functie en eigen afdeling heen gekeken wordt. Er wordt in een bredere context gewerkt. Het is belangrijk om te weten welk onderdeel je van een bepaald proces bent.
  • De manager richt zich in het dagelijks werk continu op de behoeften van de klant. Zo kan bijvoorbeeld een producent van medische apparatuur geregeld artsen en verpleegkundigen die met deze apparatuur werken, uitnodigen en bevragen op gebruik.
  • Het zesde kenmerk van een leanmanager heeft betrekking op dienstbaar zijn aan de medewerkers op de werkvloer. Wanneer de manager betrokkenheid toont en de helpende hand biedt, is dit stimuleren en inspirerend. De medewerker kan weer verder. Het kan tevens fungeren als voorbeeldgedrag dat graag gevolgd zal worden.

Voor deze module gebruikte ik de onderstaande literatuur en websites:

  • Boot J.M. en Knapen M.H.J.M. De Nederlandse Gezondheidszorg 2005, Bohn, Stafleu, van Loghum.
  • Benders J., Rouppe van der Voort M. en Berden B. Lean denken en doen in de zorg.  Acht verhalen uit de praktijk 2009, Boom Lemma Uitgevers
  • Eppink J., Melker G. en Tack P. Bouwstenen van Management en Organisatie 2009, Concept uitgeefgroep, Educatieve Uitgeverij Nederland
  • Hardjono H. en Bakker R. Management van processen. Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen 2011, Kluwer
  • Heijnsdijk,J. en Sar, A. van der Organisatie, Leiding & Management 2009, Noordhoff Uitgevers
  • Hilterman G.en Grummels M. Bedrijfskundige aspecten in de zorg 2009, Elsevier Gezondheidszorg
  • Lohman B. en Os J. van Praktisch Lean Management 2009, Maj Engineering Publishing

www.management.nl
www.123management.nl
www.managersonline.nl
www.zorgvoorbeter.nl
www.zonmw.nl
www.sqeme.org
www.ink.nl
www.zonmw.nl
www.lidz.nl